Danes so spremembe stalnica, čeprav so razlogi zanje različni. Tisti, ki smo v stiku s stroko, največkrat govorimo o potrebni digitalizaciji podjetja, a je vzvod za tovrstne spremembe lahko tudi čisto preprostega značaja. Pri tem vem, da tistim, ki se kategorizirate kot velika podjetja, omejitvena zakonodaja in toga, silosna organiziranost pri tem zagotovo ne pomagata. Davek velikih podjetij namreč je, da vpeljevanje sprememb sicer ne pomeni propada, zagotovo pa ga lahko izmerimo v potrati dragocenega časa.
Če ste prisotni na trgu, kjer je hitrost ključna z vidika konkurenčnosti, imate tisti, ki prihajate iz manjših, bolj agilnih podjetij, izjemno prednost pri uvajanju sprememb pred velikimi sistemi.
Na trgu pa je tudi nekaj velikih, predvsem tujih podjetij, ki so zrasla iz ‘nič’ in so uspešno obdržala miselnost in kulturo majhnosti tudi v času velike rasti. To so večinoma digitalna, .com podjetja (Apple, Facebook, Google …). Vsem je skupno, da so odstranili večino birokratskih ovir oziroma jih imajo ravno toliko, da ‘konglomerat’ držijo skupaj. Vse ostalo je odvisno od vsebine in ljudi, torej zaposlenih, ki to vsebino upravljajo. Med njimi vlada neizmerna osredotočenost na skupne cilje in ogromno zaupanje.
V DRUŽBI 2.0 NAŠA STRANKA NI VEČ LE ŠTEVILKA
Delam v drugi največji zavarovalnici v Sloveniji, ki je več kot zgleden primer, kar zadeva kompleksnost. Zaposlujemo 1036 ljudi in zavarujemo 608.000 zavarovancev. Letno jim pošljemo več kot 1,5 milijona polic. Izdamo 3,1 milijona položnic, obdelamo četrt milijona klicev in elektronskih sporočil. Približno 600 zastopnikov opravi več kot 500 osebnih prodajnih kontaktov na dan. Številke so impresivne in verjemite mi, da res ni lahko zagotavljati, da je vsaka izmed pol milijona strank vedno v središču aktivnosti.
Že leta 2012 smo v podjetju pogledali v prihodnost naše stranke in vedeli, da je pred nami turbulentno obdobje predvsem digitalnih sprememb, zato smo želeli biti pripravljeni s fleksibilno kulturo vodenja in upravljanja družbe. V nekaj korakih smo prišli do odločitve, da je potrebno vse ovire, ki jih lahko odstranimo, umakniti iz ‘pladnja izgovorov’ in z zglednim vodenjem vzpostaviti čim višji nivo zaupanja med zaposlenimi, ki si morajo vrednote podjetja vzeti za svoje. Verjemite mi, da tovrstno ponotranjenost čuti tudi stranka.
Kot rezultat tako ocenjenih sprememb, ki jih je potrebno v organizaciji izvesti, so mi v podjetju zaupali vodenje projekta, ki smo ga pomenljivo poimenovali – Vetrnica – s cilji: (1) spremeniti organizacijo, (2) umestiti time v njej, (3) spremeniti vodenje in narediti vodje vidne, (4) spremeniti in aktivirati zaposlene in (5) ustvariti nov pogled strank in partnerjev na podjetje.
KAKO SMO SE LOTILI SPREMINJANJA
1. Najprej z zavedanjem, da se sprememba začne pri ljudeh in naših vrednotah
Prvi korak je bilo vzpostavljanje vrednot. In ne samo tistih generičnih, ki lepo zvenijo na papirju, temveč teh, s katerimi smo želeli živeti in jih cenijo tako sodelavci kot seveda stranke.
2. Procesni timi namesto funkcionalnih oddelkov
Klasičen sistem organizacijske nepovezanosti in razdrobljenosti po vsej družbi, ki se je delila na oddelke in enote, je bil presežen z oblikovanjem procesnih in projektnih timov. Sedaj vidimo skupine ljudi, ki skupaj izvajajo celoten proces, kar je smiseln način organiziranja ljudi, ki opravljajo določeno delo. Danes je za nas bolj pomembno kaj delaš in ne več, kje delaš.
3. Spremenili smo nazive organizacijskih enot
Opustili smo besede pred nazivom organizacijske enote, kot so sektorji, službe, oddelki, enote, ipd.. Ostalo je zgolj enotno poimenovanje … »tim«, ker oblika organiziranosti ni več pomembna. Prav nasprotno, iz izkušenj vemo, da prav te omejujejo fleksibilnost in umeščenost zaposlenih.
4. Sprejeli smo nove kriterije dodeljevanja nazivov vodstvenih delovnih mest
Iz odvisnosti nazivov od organizacijski enot in hierarhičnosti smo prešli v odvisnost od vsebine dela. Naziv je prej predstavljal tudi pomembnost. Razumljivo je bilo, da področje vodi izvršni direktor, oddelke pa ‘le’ vodja. Če je prej organiziranost predstavljala okvir za hierarhijo in odločanje, je zaradi te spremembe morala to zdaj postati vsebina.
5. Organigram smo vizualizirali v krogu
Tradicionalni organigram običajno predstavlja navpične, funkcijske razdelitve in že vizualno onemogoča učinkovito horizontalno komuniciranje. Za novo organizacijo smo time postavili v krog. Pot v krogu teče v vse smeri, tako proti notranjosti kot zunanjosti in naokrog.
6. Spremenili smo osredotočenost pri merjenju učinka in nagrajevanju
Od dejavnosti smo usmerjeni k rezultatom. Od plačila, vezanega na delovno mesto ali delovno dobo, dajemo pomen tudi na prispevek in učinek posameznika preko variabilnega dela plače in obdobnega usklajevanja pričakovanj med vodjo in zaposlenim (uvedeno in tehnično podprto je ciljno vodenje in obvezni dialogi).
7. Vloga najvišjega vodstva se spremeni
Vodje iz nadzornikov prehajajo v mentorje in svojim timom nudijo pomoč pri reševanju problemov. Vodje namesto nadzorne vloge spodbujajo k pridobivanju sposobnosti za delo, ki ustvarja vrednost in povezuje. Izredno pomembno je obvladovanje medčloveških odnosov in razvijanje kulture, da smo ponosni na uspehe drugih. Preko nenehnih usposabljanj si prizadevamo, da vodja postane mentor, ki zagotavlja sredstva, odgovarja na vprašanja in skrbi za dolgoročni razvoj kariere posameznikov. Da poglablja vpogled in smisel delovnih procesov, da zaposleni razumejo, zakaj delajo, kar delajo. Uvedli smo stalna izobraževanja preko novoustanovljene AS akademije.
KAKO SE PRAKTIČNO LOTITI REORGANIZACIJE IN KAJ JE KLJUČNO ZA USPEH?
Če je podjetje osredotočeno na stranko, mora na ravni celotnega podjetja, predvsem pa vodstva, vzpostaviti platformo, ponotranjiti organizacijsko strukturo in kulturo z vrednotami, ki usmerjajo zaposlene, da vse svoje aktivnosti, vse procese, razvoj, prodajo in poprodajne storitve resnično usmerijo v rešitve za stranko. S člani vašega kolegija razdelajte naslednje:
1. Prevetrite svoje vrednote in jih prenesite iz papirja v prakso. V delovanje družbe jih vključite na način, da jih zaposleni ne samo razumejo, ampak tudi živijo in da to zazna tudi stranka.
2. Prevetrite vsa pravila, ki vas omejujejo pri hitrem odločanju in jih odstranite oziroma zamenjajte z bolj fleksibilnimi. Tako boste lažje sprejeli naslednji poslovno odločitev, ki bo zahtevala organizacijsko ali zaposlitveno spremembo.
3. Pri uvajanju in komuniciranju spremembe uporabite top-down metodo. Torej vodjem najprej odvežite kravate. Vodje s pomočjo skupnih ciljev in zaupanja v njihovo delo spodbujajte k timskemu delu in vzorčnemu obnašanju. In ključno – komuniciranju. Zaposleni bodo sledili.
4. Vztrajajte pri spremembi, saj bo soočanje z naslednjo toliko lažje.
NI ENOTNEGA RECEPTA, SO PA DOBRE PRAKSE
Pri spremembah, kot je npr. digitalizacija, gre za spremembo okolja, ki je za podjetje zunanji problem. Iz prakse je moč razumeti, da bodo podjetja v fazi prilagajanja spreminjala svoje poslovne modele in verjetno ni enega, ki ni povezan s spremembo znotraj organizacije. Danes si je torej potrebno postaviti trdne temelje, saj bo tovrstnih izzivov v prihodnosti vedno več.
Vsako podjetje naj poišče svoj recept delovanja glede na svoj DNK (panogo, okolje, konkurenco, fokus, B2B-B2C, prodajne poti, produkte-storitve-rešitve) in glede na strateške cilje, ki si jih zastavi.
Skozi svoje delo in izkušnje je vsak dan potrebno iskati nove izzive in si namerno dvomiti v to, ali so naše poslovne odločitve v podjetju še v skladu s strateškimi cilji in GPS koordinatami trga. Digitalna tehnologija je in bo ena od teh stalnic, zato jo uporabimo na poti do stranke.
Pri tem odvežite kravate. Zadovoljstvo sledi. Zvestoba tudi. In edino to šteje.
Avtorica: Tanja Blatnik, diplomirana ekonomistka, se je pred 16 leti kot štipendistka pridružila zavarovalnici Adriatic Slovenica (zavarovalnica AS). Že od vsega začetka svoje karierne poti je usmerjena v vodenje in iskanje učinkovitosti procesov znotraj zavarovalnice. Po združitvi dveh velikih zavarovalnic Adriatica in Slovenice je leta 2007 prevzela vodenje zaledja zavarovalnice. Vodila je več inovativnih projektov, od digitalizacije dokumentnih procesov, ponudbe produktov prek interneta do reorganizacije podjetja, kar ji je omogočilo uveljavljanje sprememb, ki so pomembno vplivale na razvoj zavarovalnice AS in njenih vrednot. Leta 2013 je postala članica širšega tima Uprave in na izvršnem nivoju prevzela vodenje celotnega poprodajnega procesa v AS-u. Od konca leta 2013 je v AS-u zadolžena tudi za koordinacijo tima za strateško načrtovanje in upravljanje razvojnih projektov ter optimizacijo procesov.